前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來；各生產部門，半成品堆積如山，生產不能像行云流水一樣順暢地流下去；生產計劃表徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品，生產計劃達標率低，生產計劃不具威望；
  生產計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消；緊急訂單很多，生產計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)而動全身；生產紊亂，品質失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產計劃；材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調度困難；無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器；交貨經常遲延，影響公司信譽。
  產生以上亂象的原因之一，是生產工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標準來規(guī)范銷售計劃與生產計劃、生產計劃與物料計劃、生產計劃與生產工工作，而向更深層次講，問題則出在生產運作過程本身。
  生產管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產部門的附屬單位，這是出現(xiàn)以上亂象的根源。因此，建立既科學又適合企業(yè)實際的生產管理制度，規(guī)范工作職責及具體工作流程，就成了解決以上亂象的關鍵。
  那么，怎樣才能做好生產計劃呢？
  規(guī)范生產管理制度
  很多工廠普遍存在生產紊亂、生產不穩(wěn)定等現(xiàn)象，癥結主要來自于未能建立一個運作的生產管理系統(tǒng)，生產指揮中心管控力度不夠，隨意性強。
  因此加強制度建設，自銷售部門至生產部門，建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規(guī)范生產計劃編制的基礎
  產能負荷分析
  對產能分析了解不足，憑經驗擬定的《生產計劃表》，往往與實際執(zhí)行狀況不符、難以執(zhí)行，進而導致生產管理不能發(fā)揮應有功能。這些就要求企業(yè)生產管理人員從產品種類、生產制造流程及各個過程需要使用的機器設備來綜合考慮產能。
比較現(xiàn)有機器設備負荷及生產任務，得知產能過剩或不足時，可對產能進行長期調整或短期調整。
  1. 短期的產能調整
  在未做好充分的事前計劃和準備、產品與數(shù)量有較大變動、產生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：
  2. 長期的產能調整
  對于生產要素，可綜合考慮成本及生產效率等因素，最終決定是延長工種工時還是新增設備。
均衡銷售計劃與生產計劃
  生產型企業(yè)按照產銷關系的不同可以分為存貨生產型和訂貨生產型兩種。前者強調按照既定計劃生產，銷售部門依產品、市場狀況及銷售方法做好銷售預估，并依此來設定最低成品存量，開展系列生產；后者是接到客戶訂單后，再開始安排生產。
  1. 計劃的擬定
  銷貨計劃
  不論是存貨生產型企業(yè)還是訂貨生產型企業(yè)，銷售部門每年都要做好市場調查，并進行預估，充分考慮客戶類別、產品類別、訂貨類數(shù)、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，才是生產工作正常開展的根本。
月計劃
  每月20日左右，銷售部門提出次月銷售（出貨）計劃，該計劃應考慮訂單狀況及生產部門的實際負荷狀況；月底之前，銷售部、技術部、供應部、生產部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進行評審，銷售部最終確定相對詳盡的計劃，技術部確定技術研發(fā)（調整）計劃，供應部確定采購計劃，生產管理部門提出次月生產計劃。
  同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況，銷售部門、生產管理部門、技術部門進行“產銷協(xié)調”以確定生產任務，此外，生產部門應留出一定的時間（一般在5%左右）、空間以備追加緊急訂單。
  除年度、月度計劃外，銷售與生產部門應做好周計劃、日計劃，確保計劃執(zhí)行周期盡量短，以便對全局有更精細的掌控，出現(xiàn)問題也可及時補救。
  2. 工作任務指派
  生產計劃確定后，生產部門應以班組為單位，排定班組生產計劃，同一件產品，生產流程時間安排要能銜接，這樣半成品的流動才會順暢。班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。
  3. 編制生產計劃前準備事宜
  ① 物料是否齊備；
  ② 熟悉公司產品、了解產品加工工序；
  ③ 材料使用途徑；
  ④ 了解市場需求；
  ⑤ 了解員工動態(tài)、機器的正常運作、一級物料齊套狀況；
  ⑥ 生產進度的有效跟蹤與控制；
  ⑦ 下達生產指令需仔細、準確，不能遺漏；
  ⑧ 信息需及時反饋與跟進；
  ⑨ 適當考慮異常情況；
  ⑩ 了解車間產能；
  ? 管理好獨立需求；
  ? 質量情況及品質控制；
  ? 正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；
  ? 了解產品、相關工藝流程、瓶頸工序，前工序先采購；
  ? 了解物料的性能；
  ? 物料的采購周期及到料情況跟進；
  ? 合理調配人員；
  ? 同供應倉儲部門、人員聯(lián)系保證物料供給；
  ? 與工程、技術部門聯(lián)系技術支持；
  ? 制定和查看相應的系列計劃：如產品開發(fā)計劃、生產作業(yè)排序計劃、人員計劃、產能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。
  訂貨生產型企業(yè)日程安排
  訂貨生產型企業(yè)日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期后，對生產計劃、物料計劃、采購計劃日程進行細致安排。
  從銷售部接到訂單到生產部完成生產出貨整個過程規(guī)劃一個日程，從中可以得到：整個流程如何銜接；整個流程如何簡化，怎樣做可以縮短時間、爭取訂單；對流程中各階段的工作制定一個標準時間：銷售部門接訂單的標準交貨前置時間；生產管理做生產計劃的依據(jù)；各班組進度控制的指針。
  人們往往會將交貨快慢的焦點放在生產部門，事實上，生產時間只不過是全部時間的一部分，也是最難以壓縮的，企業(yè)更應嘗試從產品設計時間、采購時間、發(fā)貨時間等方面縮短時間。
  設計產品、采購材料、生產產品三者之間互動互補，哪些產品市場需求量大、生命周期較長，則可采用存貨生產；哪些產品需求量小、生命周期較短，則可采用訂貨生產。
  生產進度管理
  1. 生產進度管理內容
  從日程基準流程我們可以看出，一個產品的產出需要經歷的部門及人員很多，每一部門及人員應有自己的進度，并加以掌握與控制。生產進度并非制造部門的責任。
  進度管理可以歸納為以下幾個方面內容： 
  事務性的進度。接到客戶訂單后到物料分析、訂購等的時間控制。采購進度。采購的材料及零件應定有標準購備時間，并加以嚴格控制。檢驗進度。物料進廠后完成驗收的時間應加以控制。 外協(xié)進度。委托外協(xié)單位加工、生產時程的控制。生產進度。由制造部門及生產管理雙重控制。
  2. 常用進度管理方法 
  批量管制法。生產計劃以一定的批量加以編寫，并作為進度管理的基準，此種方法適用于存貨生產型的產品。
訂單管制法。此方法適用于訂單生產型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開分別開具制造單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。
  3. 生產進度管理基本流程
  ① 銷售部門結合生產管理人員反饋的產能負荷情況，簽訂銷售訂單。
  ② 銷售部門同生產管理部門協(xié)商后排定銷貨計劃（總數(shù)及細目之訂單號、產品、數(shù)量、交期）。
  ③ 生產管理部門依工廠產能及銷售計劃，排定季、月、周生產計劃。
  ④ 采購部門依生產計劃及物料庫存情況，確定采購進料計劃并及時與供應商協(xié)商、確定進料計劃。
  ⑤ 采購人員核實并跟催進料進度。
  ⑥ 倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。
  ⑦ 生產部門控制產能并依生產計劃對生產進度實施控制，發(fā)現(xiàn)問題及時回饋生產管理人員并及時予以控制、調整。